随着近些年中国经济的高速发展，市场经济高度发达，各个行业竞争日趋激烈，人才普遍流动，拥有人才的优势成为企业生存和发展的关键。怎样招聘合适企业的人才，已成为迫切需要。

影响招聘的因素有很多，在多企的服务中，我们发现多数企业基层的人员招聘，普遍反映“工资较低”、“工作内容繁杂”、“时间紧任务重”等等困难因素，在原本薪资预算有限、工作内容单一的现实情况下，一线HR如何提高招聘能力、面试技巧，对于提升招聘成功率，尤为重要。

多数情况下，公司招聘的主要流程为：产生人员需求、发布招聘信息、简历筛选、电话面试、面试、录用程序。在收到用人部门的需求后，通常大部分HR首先想到的是发布招聘信息。但发布招聘信息前，有一个容易被忽略的步骤――招聘岗位分析，似想如果一开始就不知道要选择什么样的人，那么招聘结果很可能是失败的。那么如何进行招聘岗位需求分析？可以用“钻石模型”对岗位进行分析。

“钻石模型”对岗位分析包含五部分，分别为：岗位基本刚性需求、应知应会专业知识、工作技能、职业态度、特别加分项。分析岗位的“钻石模型”，可以完成对岗位职责说明书的编写。

岗位基本刚性需求、应知应会专业知识，可针对职责清单，并逐条推理出。例如“督导岗位职责”中要求“周期寻访所辖区域的零售店，促销员考勤提报”，根据这条职位要求，可推理出督导应知应会的专业知识为“办公软件的使用”。

工作必备综合技能是指胜任岗位所需要的专业知识，缺乏这些技能将难以胜任岗位。可以通过访谈该岗位的直接上级、下级与平级（甚至外部关联客户），了解可能需要的必要技能。

职业态度是与本人的性格特质有关，基本的职业操守。可以分析该岗位今后隶属部门的负责人性格特质与人才偏好，并结合企业价值观定义，规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求。

根据历史经验，有哪种特别资源、条件可帮助本岗位关键指标达成，可列为人员素质要求的加分项。如“促销人员与卖场客情关系较好”、“知名企业的工作经历”、“营销落地执行项目经验”等均可作为加分项。

综上完成所有的需求分析，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理后，填写表格，即可形成“XXX岗位招聘需求之钻石模型”表格。值得注意的事，如果招聘的岗位是人员调动或离职导致的空缺，可以参考职位说明书，当然职位说明书也不是一成不变的，尤其是在当前市场环境变化迅速的情况下，组织架构和岗位设置不断应外部变化而调整，职位说明书也需要时常回顾更新；如果是新增岗位，需要根据工作内容和任职要求拟定职位说明书，职位说明书的拟定则需要该岗位的上级主要负责，HR需要对职位说明书的要求和标准做说明。

分析出岗位的需求后，接下来就要进行发布招聘信息。一个合适的招聘广告有哪些要求呢？一个合适的招聘广告应该有8个基本要求：职业发展空间、工作感受、薪资福利、企业文化、亲切有创造力的语句、最吸引人的方面、更多的信息入口、公司发展历程。

首先，招聘信息要有销售性，向求职者推销你的职位。如何评估你编写的工作描述是否有吸引力？可以通过以下几种方法进行评估：

1、匿名对比测试：把你编写的工作描述和竞争对手的工作描述摆在一起，隐去公司的信息，找一些从事该职业的专业人士或潜在求职者来选，看看他们对哪份工作描述更感兴趣；

2、环形测试：让一些从事该职业的专业人士或潜在候选人给你工作描述中的每一项评分，询问哪些打动他们，而哪些又无感，找出原因，并不断优化提升；

3、一分钟测试：让一些从事该职业的专业人士或潜在候选人快速浏览你的工作描述，然后让他们回顾一下描述，看看他们记住了哪些信息，这样也可以评估哪些内容他们感兴趣；

4、搜索关键词测试：每个岗位都有大家习惯使用的搜索关键词。可以利用百度指数或询问一下新员工，了解这些关键词的情况，然后利用Word的“查找”功能，查看你工作描述中关键词的布局；

5、销售有效性评估：工作描述本质也是一种销售行为，让一些从事该职业的专业人士或潜在候选人快速浏览你的工作描述，然后了解一下你所想要表达的卖点是否有准确地被他们接收到。

其次，现在招聘的渠道有很多，每种都有自己的优势和劣势。针对网络招聘，我们提出以下几点建议优化网络招聘效果：

1、到什么样的网站找什么样的人，招聘网站要选对；

2、企业介绍要做得有特色和吸引力，岗位职责描述和任职要求清晰规范，让人一目了然，体现公司的专业性；

3、网站招聘职位做到天天刷新，及时跟进接收简历数量变化，以便及时调整招聘网站宣传策略；

4、更多地主动出击搜索简历，而不是守株待兔看大多数无效的海投简历；

5、更多地对招聘网站搜索关键字组合如何使用进行研究，以求找到更多被你排除或雪藏的人才；

6、对求职者的反馈要及时，第一时间通知筛选初步合适人员来面试；

7、电话通知面试时要礼貌有亲和力，尽量说服候选人来面试，提高电话通知面试到访率；

8、通过面试结果反馈招聘网站的效果，以此来修正网络招聘中各招聘网站布局和费用预算。

通过招聘信息的发布，会收到海量的应聘简历。接下来的步骤就是进行简历筛选。面试官拿到的简历有很多的信息，我们要注意以下几点：

1、不要被候选人的职位名称所吸引，仔细了解背后的工作职责和具体的工作内容职责是否符合和你的岗位要求相匹配；

2、深究候选人在特定项目或任务中的角色和职责，以及面对的挑战，不要轻信简历中模糊的角色描述；

3、识别工作经历的时间空档，并寻求合理的解释； 

4、从简历各段经历中思考候选人的职业生涯途径是否合理而明晰？如果不是，则要寻找候选人提供合理的解释； 

5、深究跳槽原因并寻找其跳槽的逻辑性，也借此探寻候选人的求职动机、职业规划和职业追求； 

6、作为考官，当面对让你心动的光环时(高学历，名校，知名外企，高职位，海归，特殊经历，成就)，要保持警惕和头脑清醒，坚持按照既有流程完成面试，要用事先准备好的面试指南认真询问，且不可因为某个光环的存在而使面试流于形式，过早下结论。 

四、电话面试

有效招聘从电话面试开始，那么电话面试需要哪些准备和注意事项呢？

首先，电话面试前的准备工作，是必要的。以免在电话面试的过程中出现“没办法回答求职者的问题”等情况，电话面试准备工作主要有以下几点：

1、充分了解招聘的岗位，包括工作内容、要求、薪资、福利、晋升等；

2、判断简历与岗位的匹配度；

3、尽量准确和真实描述岗位职责、要求和薪资范围。招聘是双方选择的过程，真实的信息过滤功能，帮助企业吸引真正合适的人；

4、查看最近几天的天气，避开暴雨天；

5、准备好邮件通知模板，必须包括面试时间、面试地址、交通路线、联系人、职位名称、职责、薪资范围、工作地点、公司名称、官网。

其次，我们的电话访谈一般持续10-15分钟左右，在电话结束，HR应对以下问题形成判断： 

1、应聘者所说的经历和应聘材料中的信息是否一致？

2、应聘者是否正确领会了所应聘的工作内容？

3、应聘者表现出对所应聘的工作具有强烈的兴趣吗？

4、应聘者所提问的问题是否切中要领？

5、应聘者是否满足对该职位基本的任职资格要求？

6、是否决定对其进行邀请正式的面试？

综上，电话访谈只是为了过滤明显不符合要求的应聘者，而并非选拔出胜任的应聘者！电话访谈主要解决两个问题：第一，确认应聘者的材料和简历中的信息，初步了解应聘者的职业兴趣是否与应聘的职位相符；第二，确定与应聘者正式面谈的时间和地点。

“兵马未动，粮草先行”，面试也是一样，充分的准备，能提高面试的成功率。面试中我们常常有计划地向求职者提出一系列问题，以便充分了解到求职者的能力和素质，并有效地控制面试节奏。

这一系列的面试问题，就是面试前需要准备的“面试提纲”。“面试提纲”必须围绕面试的重点内容来编制，提问的问题应具体、明确，面试提纲应由若干项目组成，如“公关能力”、“专业知识”等，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便面试时选择。面试提纲可以分为“通用提纲”和“重点提纲”，“通用提纲”涉及问题较多，可用于提问各类应聘者；“重点提纲”则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。

通过面试提纲对应聘者进行了解，提纲中的问题要注意，要多问过去，少问将来，过去的行为是未来行为的最好语言，可以采用行为面试法（STAR）：

S――situation（情景），了解应聘者所取得所述业绩是在一个什么样的背景之下。如：当时的情景是怎样的？

T――task（任务），了解该应聘者都有哪些工作任务，每项工作任务的具体内容是什么样的。如：你当时的任务是什么？

A――action（行动），了解应聘者为了完成这些工作任务所采取的行动。如：你在整个事件中扮演了什么角色？你对当时情况有何反应？

R――result（结果），完成结果的好与坏，具体产生结果的原因，好是因为什么，不好又是因为什么。如：事情的结果是什么？事件对你产生了什么影响？

通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考。简而言之，一个人是拥有实际操作能力还是泛泛而谈？1）看他做过什么、做成过什么、怎么做成的？并具体案例说明；2）做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法；3）多设计一些与行为相关的问题，追问细节。 

面试的结尾和过程同样重要，完整的结尾可加深求职者的印象。在结束时我们需要注意以下事项：

1、再次清查是否有遗漏的问题或资料；

2、鼓励应聘者发问或发表自己的意见；

3、对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象；

4、告诉应聘者下一步将做什么，以及明确其等待消息的时间段；

5、衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意。

面试结束并不代表招聘结束，我们需要在面试后对求职者进行全面评估。评估的步骤为以下四步。

1、面试记录，面试过程中要及时记录重点问题，求职者回答的原话，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评价记录。

2、填写评量表，根据原先订下的工作要求来评分；评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关问题，然后写下评分；极力避免主观因素的影响。

3、检查评分与记录，应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答；相同的行为表现，应该给予相同的评分；还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者和低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，在此时可调整评分。

评估时还需要考虑两项重要因素：1）动机匹配度，他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境，我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外；2）团队成员匹配度

4、做招聘录用决定。